The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change The Way You lead Forever

by Michael Bungay Stanier (Published March 1st, 2016)

Michael Bungay Stanier er grunnleggeren av Box of Crayons[1], et selskap mest kjent for å lære bort 10-minutters coaching, så travle ledere kan bygge sterkere team og få bedre resultater.

Han har skrevet en rekke bøker og hans siste, Wall Street Journal bestselgeren «The Coaching Habit», har solgt over 350 000 eksemplarer. Den har blitt rost som en av de få forretningsbøkene som faktisk får folk til å le høyt.

Box of Crayons tilbyr 5 ulike coaching programmer, herunder «The Coaching Habit®» en interaktiv opplevelse som gir deltakerne praktiske verktøy som kan tas i bruk direkte og en 108-dagers oppfølgingsprosess for å innarbeide nye vaner i deltakernes management repertoar.

Bungay Stanier har skrevet for, eller vært omtalt i, en rekke publikasjoner, inkludert Business Insider, Fast Company, Forbes, The Globe & Mail og The Huffington Post. Han er en ettertraktet foredragsholder og ble nylig anerkjent som #3 Global Guru i coaching (februar 2018).

Hovedinnhold i boken

Boken er inndelt i syv kapitler som alle omhandler hvordan ledere kan bruke en proaktiv spørreprosess for å lære hva som skjer med deres ansatte (eller familiemedlemmer, for den saks skyld) og hjelpe dem med å oppgradere sine ferdigheter, nå sine egne mål og forstå egne handlinger.

Hvert kapittel inneholder beskrivelser av coaching-spørsmål, praktiske tips, relaterte øvelser for endring av egne vaner, samt forskningsmateriale som støtter oppunder tematikken. I tillegg henvises det til understøttende videoer, webinarer, podcast intervjuer med mer.

Ledere må gjøre coaching til en vane

Bungay Stanier innleder boken «The Coaching Habit» med at alle vet at managere og ledere trenger å coache sine team og ansatte. Men selv om coachende lederskap har en markant positiv innvirkning på prestasjoner, kultur og bunnlinjen, er dette faktisk den minst brukte lederstilen. Hvorfor? Jo, fordi mange ledere opplever at det er for tidkrevende å lære opp folk og hjelpe dem til å vokse. [2]

Videre sier han at mange ledere har fått en eller annen form for coach-trening, men ikke nødvendigvis god coach-trening og at lederen sannsynligvis ikke leverer veldig effektiv coaching.

Forskning viser at nesten 75% av lederne har fått opplæring i hvordan de skal coache sine ansatte, men 73% av de ansatte mottar aldri noe coaching. Og når de gjør det, hjelper coaching dem vanligvis ikke. Faktisk tror færre enn 25% av medarbeiderne at coaching har nytteverdi for dem, og 10% av de ansatte mener at coachingen de fikk hadde en negativ effekt.[3]

Årsakene til at coaching-vanen ikke fester seg er ifølge forfatteren at:

1. Coach-treningen er for teoretisk, komplisert, kjedelig og adskilt fra realiteten i deres hektiske jobbhverdag.
2. Ansvarspersonene bruker for lite tid på å finne ut av hvordan de skal konvertere den nye kunnskapen i ny adferd, slik at de faktisk gjør ting annerledes enn før.
3. Den tilsynelatende enkle adferdsendringen ved å gi mindre råd og spørre flere spørsmål er overraskende vanskelig.

Som forfatteren presiserer, det er ingen vits å bruke tid på å bygge nye ferdigheter når du ikke endrer atferd på samme tid.

Med utgangspunkt i mange års erfaring i å utdanne mer enn 10 000 travle ledere fra hele verden i praktiske hverdagslige treningsferdigheter, viser forfatteren hvordan du kan forløse folks potensial. Han presenterer syv viktige coaching-spørsmål for deretter å demonstrere hvordan man ved å si mindre og spørre mer kan utvikle coaching-metoder som gir gode resultater. Gjennom dette blir coaching en vanlig og uformell del av dagen, så ledere og teamene deres kan jobbe mindre hardt og samtidig få større innflytelse på arbeidsmiljøet og resultatene.

Ifølge nyere forskning basert på nevrovitenskap og atferdsøkonomi trenger du fem viktige komponenter for å bygge en effektiv ny coaching-vane: (1) en grunn, (2) en utløser, (3) en mikro-vane, (4) effektiv praksis, og (5) en plan. Ved å arbeide seg gjennom disse trinnene – fra å definere årsakene til hvorfor du skal begynne å coache og når du har tenkt å bruke det, til å øve på de nye ferdighetene i praksis ­– vil du utvikle en rutine som til slutt blir en vane.

Det siste steget for å bygge en ny coaching-vane er å ha en plan for hvordan du raskt henter deg inn igjen, dersom du glemmer å bruke den nye coaching-ferdigheten. Identifiser noen fraser som: «Men før vi kommer til mine tanker, hvilke ideer har du så langt?», så du kommer deg tilbake på sporet.

De syv grunnleggende spørsmålene fra Coaching Habit

Bungay Stanier skiller mellom to typer coaching: coaching for å prestere, som adresserer og løser et spesifikt problem eller en utfordring, og coaching for utvikling, som handler om å flytte fokus fra sak til personen som håndterer saken. Sistnevnte er mer sjelden og betydelig mer kraftfull, og fokus er å få personen til aktivt å lære, forbedre seg og vokse, heller enn bare å få løst noe. Når du får spørsmålet: «Hvordan skal jeg gjøre dette?», bør din respons være å stille veiledende, undersøkende spørsmål som hjelper personen å avdekke det riktige svaret.

Forfatteren gir oss syv essensielle coching-spørsmål å bruke i ulike kombinasjoner for å skape kraftfulle coaching-samtaler:

1. Kickstart spørsmålet: «Hva tenker du på?»
2. OHM spørsmålet: «Og Hva Mer?»
3. Fokus spørsmålet: «Hva er den virkelige utfordringen her for deg?»
4. Fundament spørsmålet: «Hva vil du?»
5. Det late spørsmålet: «Hvordan kan jeg hjelpe?»
6. Det strategiske spørsmålet: «Hvis du sier ja til dette, hva sier du nei til?»
7. Det lærende spørsmålet: «Hva var mest nyttig for deg i denne samtalen?»

Spørsmål nr. 1 – Kickstart-spørsmålet: Åpningsspørsmålet «Hva tenker du på?» er et spørsmål som sier: La oss snakke om det som virkelig betyr noe. Spørsmålet “bryter isen” og inviterer folk til å komme til hjertet av saken og dele det som er viktigst for dem. Det er en oppmuntring til å gå direkte på det som er spennende, det som provoserer angst, det som er altoppslukende, det som vekker dem klokken fire om morgenen, og det som får hjertet deres til å slå fortere.

For å ta samtalen enda lenger kan du bruke rammeverket forfatteren kaller 3P modellen, som står for aspektene prosjekt, personer og mønstre (engelsk: patterns). Modellen er en enkel måte å skape fokus på, gjøre samtalen mer robust og skifte oppmerksomheten til det mer kraftfulle nivået som er coaching for utvikling. Ved å velge fokus i coaching-samtalen og bestemme kjernen i utfordringen som personen står i, er dette en sterk start for samtalen. Og når en P er ferdig drøftet går du videre til neste P og spør: «Hvis dette var et tema, hva ville utfordringen være her for deg?».

Spørsmål nr. 2 – OHM spørsmålet: «Og hva mer?» spørsmålet er ifølge forfatteren det aller beste coaching-spørsmålet i verden fordi det første svaret aldri er det eneste svaret, og sjelden det beste. Det er flere svar å finne og det er flere muligheter som kan genereres. OHM-spørsmålet fungerer som en brems på det forfatteren kaller «The Advice Monster» (rådgivermonsteret), den delen av lederen som helst vil hoppe inn, ta over og gi råd, være eksperten og løse problemet.

Spørsmål nr. 3 – Fokus spørsmålet: «Hva er den virkelige utfordringen her for deg?» går rett i hjertet av utfordringen. Travle ledere må kjempe mot den kontinuerlige lysten til å takle ethvert problem selv, og dette spørsmålet bremser behovet for (overilt) handling slik at de faktisk bruker tiden på å løse det virkelige problemet, ikke bare det første problemet.

De tre første spørsmålene kombineres for å danne et kraftig manus for enhver coaching-samtale. Nøkkelen er å gå hardt ut, gi mulighet for en utdypet samtale, og deretter bringe ting i fokus.

Spørsmål nr. 4 – Fundament spørsmålet: Hjertet i boken er det enkle, men potente spørsmålet: «Hva vil du?». Bungay Stanier kaller dette for Gullfisk-spørsmålet fordi det ofte utløser denne responsen: Utstående øyne og en munn som åpner og lukker seg uten en lyd. Grunnen til at spørsmålet er så vanskelig å svare på er at vi ofte ikke vet hva vi faktisk vil. Så selv hvis det er et første, raskt svar, vil spørsmålet: «Men hva er det du virkelig vil?» ofte stoppe personen i deres tankerekke og trekke folk til utfallet. Og når du ser målet, blir reisen ofte tydeligere.

Forfatteren sier videre at det er viktig å forstå forskjellen mellom ønsker og behov og henviser til Marshall Rosenberg, skaperen av Nonviolent Communication (NVC)[4]. Ifølge Rosenbergs`s modell er ønsker bare overflateforespørsler, det taktiske utfallet vi ønsker fra situasjonen. Vi svarer typisk på spørsmålet: «Hva vil du?». Behov går mye dypere, og ved å identifisere dem vil det hjelpe deg til å få frem den menneskelige driveren som kan ligge bak ønsket. Rosenberg sier det er ni selvforklarende universelle behov: hengivenhet, frihet, deltakelse, skapelse, identitet, beskyttelse, rekreasjon, forståelse og livsopphold. Å kjenne igjen behovene gir en bedre forståelse av hvordan du best kan adressere ønsket.

Videre snakker Bungay Stanier om risiko-og-belønning respons, det grunnleggende organiserende prinsippet i hjernen. Fem ganger i sekundet skanner hjernen din omgivelsene og spør seg selv: Er det trygt her? Eller er det farlig? Den liker trygt, da kan den operere på sitt mest sofistikerte nivå. Du er mer subtil i tankegangen, bedre i stand til å se og styre tvetydighet. Du antar at de rundt deg har en positiv hensikt, og du er i stand til å ta del i kollektiv visdom. Du er engasjert og du går videre. Når hjernen oppfatter fare beveger den seg inn i en kjemp-eller-flykt respons, også kalt «amygdala kapring». Ting blir svart hvitt, din antagelse er at «de» er mot deg, ikke med deg. Du er mindre i stand til å engasjere den bevisste hjernen, og du trekker deg unna. Det er mest sannsynlig ikke balanserte beslutninger du da vil ta.

Så hvordan kan du ha innflytelse på din egen og andres hjerner slik at omgivelsene oppfattes som givende, og ikke risikofylte? Forfatteren oppgir fire primære drivere som staver ut akronymet TERA, som påvirker hvordan hjernen leser enhver situasjon. TERA Quotienten går ut på at arbeidere som føler seg trygge og autonome, er lykkeligere og mer produktive mennesker som gjør bedre og mer meningsfylt arbeid.

Spørsmål nr. 5 – Fundament spørsmålet: Det late spørsmålet: «Hvordan kan jeg hjelpe?» fungerer på to måter. For det første tvinger det den andre personen til å formulere en klar forespørsel ved å pålegge personen å bli klar over hva han/hun ønsker eller trenger hjelp med (ref. ønsker og behov som beskrevet over). For det andre er det et selvstyringsverktøy for å holde deg nysgjerrig og lat – det hindrer deg i å bruke tid på å gjøre ting som du tror folk vil at du skal gjøre.

Her beskriver Bungay Stanier ønsket om å tilføre verdi og være nyttig, følelsen av å bidra. Han skiller videre mellom det å være hjelpsom, og det å være «hjelpsom» som i å gå inn og ta over. Her ender ofte de gode intensjonene opp i en endeløs syklus av utmattelse, frustrasjon og ironisk nok, redusert innvirkning. Forfatteren beskriver dette som The Karpman Drama Triangle (trekantdramaet) basert på antakelsen at vi noen ganger opptrer som mindre-enn-fantastisk versjonen av oss selv overfor de fleste menneskene vi kommuniserer og samhandler med. Og når det skjer hopper vi mellom tre arketypiske roller – Offeret, Forfølgeren og Redningsmannen (eller kvinnen…) – alle nøyaktig like uhjelpsomme og dysfunksjonelle. Når vi er i redningsmodus, hopper vi konstant inn for å løse problemer, gi råd og ta over ansvaret til de som rettmessig burde ha det. Prisen er at du sliter deg ut og de andre blir irriterte. Du begrenser muligheter for vekst og for utvidelse av potensialet til de du jobber med.

Dette er ikke en beskrivelse av hvem du er, men hvordan du opptrer i en gitt situasjon. Det er roller vi ender opp med å spille når vi trigges, og vi ender opp i en lite hensiktsmessig tilstand. Men ved å stille spørsmålet: «Hvordan kan jeg hjelpe?», som et selvledelsesverktøy for å holde deg nysgjerrig og lat, unngår du at det meste av dagen går med til å gjøre ting du tror andre ønsker at du gjør. Og uavhengig av svaret du får, har du et spekter av mulige responser tilgjengelig, som eksempelvis: «Ja». «Nei, jeg kan ikke gjøre det» (å ha mot til å si «nei» er også en måte å ikke være så «hjelpsom» på). «Jeg kan ikke gjøre det…, men jeg kan gjøre [mottilbud]». «La meg tenke på det». «Jeg er ikke sikker – jeg trenger å sjekke et par ting først» (kjøper deg litt tid).

Spørsmål nr. 6 – Det strategiske spørsmålet: «Hvis du sier ja til dette, hva sier du nei til?».
I disse travle dager med endeløs tilkobling, Lean-ledelse i organisasjoner og globalisering, er det ifølge forfatteren viktig å snikskryte av det å være overforpliktet og overveldet. Ordet «strategisk» er en overbrukt frase, som vi legger til for at alt vi ønsker skal høres viktigere ut, mer nyttig, mer gjennomtenkt, mer… bra. Det er ikke bare et møte, det er et strategisk møte. En strategisk lunsj. Et strategisk kjøp. Dette kan gjøre dine ansatte likegyldige til ideen om strategi.

Den beste definisjonen på strategi er ifølge forfatteren Michael Porters`[i]: «Essensen av strategi er å velge hva du ikke skal gjøre». Når du føler deg tvunget til å si ja til enhver forespørsel eller utfordring, når du er overveldet og overforpliktet, når du har mistet fokus og spredt deg ut for tynt, vil det å si «Ja» uten et ledsagende «Nei» være et bare et tomt løfte. Et «Ja» er ingenting uten et «Nei» som gir jaet grenser og form, og ifølge Stanier bidrar det strategiske spørsmålet til å gjøre løftet virkelig og at personen må være tydelig og forplikte seg til sitt «Ja».

Forfatteren anbefaler å bruke 3P modellen som nevnt i Kickstart-spørsmålet for å sikre at alle aspektene dekkes. Eksempelvis:

Prosjekter

• Hvilke prosjekter trenger du å utsette eller avslutte?
• Hvilke møter vil du ikke delta i lenger?
• Hvilke ressurser trenger du for å velge å si et «Ja»?

Mennesker

• Hvilke forventninger trenger du å administrere?
• Hvilke Drama Triangle [5] samspill vil du trekke deg ut av?
• Hvilke relasjoner vil du la visne hen?

Mønstre

• Hvilke vaner trenger du å bryte?
• Hvilke gamle historier eller utdaterte ambisjoner trenger du å oppdatere?
• Hvilke oppfatninger om deg selv trenger du å gi slipp på?

Spørsmål nr. 7 – Det lærende spørsmålet: «Hva var mest nyttig for deg i denne samtalen?» hjelper deg til å fullføre samtalen med en følelse av oppnåelse og mening for begge parter. Spørsmålet vil typisk ha personens fokus på en eller to nøkkelpunkter fra samtalen, og er en enkel måte å styrke læringen og utviklingen på. Ved å be folk om å identifisere og reflektere over prosessen, bidrar spørsmålet til å skape det rommet hvor innsiktsfulle læringsmomenter kan forekomme. Spørsmålet går også ut ifra at samtalen var nyttig, noe som gir en naturlig meningsfull konklusjon til ditt coaching-manus.

Hvis du har unngått coaching i rollen din fordi du tror du må ta et kurs eller bruke mye tid på å lære en vanskelig ny ferdighet, gir boken deg en enkel måte å komme i gang på. Det er ganske enkelt bare å vite hva du skal si. Du må selvsagt også temme rådgivermonsteret: «Selv om vi ikke vet hva problemet er, er vi helt sikre på at vi har nettopp det svaret de trenger». En av grunnene til at vi trenger å bevege oss bort fra det å gi råd og coache i stedet, er at vi ikke alltid vet hva som er best eller har full informasjon om situasjonen som krever en løsning. Når en kollega neste gang kommer til deg for råd, i stedet for å tilby løsninger, prøv heller å bruke et av de syv coaching-spørsmålene og oppdag hvordan samtalen beveger seg fremover på en helt annen måte.

Hvilke deler fenget meg, og hvorfor?

Denne boken er en viktig ressurs i enhver leders verktøykasse. Den er full av praktiske, nyttige og interessante spørsmål, ideer og verktøy, og en nyttig guide for ledere som ønsker å bli bedre til å coache. Forfatteren byr på seg selv med eksempler fra eget liv, hendelser og situasjoner som jeg ofte kjenner meg igjen i. Boken er lettlest og skrevet med mye humor. I tillegg fremstilles stoffet strukturert med solide fakta og praktiske øvelser. Boka kan absolutt anbefales som en innføring i coachende lederskap.

Det som spesielt fenget meg i boken er sammenhengen mellom forfatterens spørsmål og struktur, Neuro-Semantics og The Quantum Leap System (QL).[6] For å nevne noen: The Coaching Habit beskriver en struktur med trigger, adferd, kontekst, holdninger, hvorfor/hvorfor ikke, nåværende tilstand, ønsket tilstand og åpne spørsmål, utforskende spørsmål, oppklarende spørsmål og testspørsmål, som i QL. Videre er hjertet i boken Fundament-spørsmålet: «Hva vil du?», som samsvarer med QL spørsmålet i «ønsket tilstand». Boken går ikke i dybden med meta-spørsmål som i QL, men Fokus-spørsmålet utdyper saken/situasjonen ved å spørre: «Hva er den virkelige utfordringen for deg her?» med oppfølgende spørsmål som: «Og hva mer? Hva annet er en reell utfordring for deg her?». Boken beskriver også ulike metaprogrammer, selv om dette begrepet ikke brukes i boken, som alt-eller-ingenting tankegang, tankelesing, blaming, personalisering, spå fremtiden m.fl.

Personlig likte jeg godt den interaktive delen av boken der du kan lytte til «The Coaching Habit podcast», med aktuelle gjester som deler sin historie, sine ressurser og favoritt-coachspørsmål. Du kan også laste ned «the Ask More app» for å telle antall ganger du forble nysgjerrig … og antall ganger rådgivningsmonsteret tok overhånd.

Jeg likte også Bungay Stanier`s tips til management-bøker fra øverste hylle om motivasjon, det å bygge nye vaner, utnytte nevrovitenskap for personlig endring, øke din innflytelse på organisasjoner, være mer hjelpsom, stille de beste spørsmålene, redde liv m. fl. Her er det mer enn nok godbiter til å fylle bokhyllen for en god stund fremover!

Bokens nytteverdi som coach

For meg som leder, rådgiver og coach, egner boken seg som en inspirerende håndbok med nyttige verktøy som jeg tar med meg inn i mitt daglige arbeid med ledelse og coaching. Etter å ha lest boken kan jeg tilby bedre støtte til mine medarbeidere, oppnå bedre resultater med og gjennom andre, og ikke minst bli en bedre coach for meg selv. Jeg vil la boken ligge fremme på bordet og øve, øve, øve. Boken skal ikke leses, den skal praktiseres!

Kristin Larvin
[email protected]

 

[1] Box of Crayons. https://boxofcrayons.com/
[2] Daniel Goleman, Harward Buisness Review [April 2000]. Leadership That Gets Results. https://hbr.org/2000/03/leadership-that-gets-results
[3] BlessingWhite, 2006.
[4] The Center for Nonviolent Communication. https://www.cnvc.org/
[5]. Dr. Stephen Karpman, The Dreaded Drama Triangle (DDT)™
[6] Femke Mortimore, The Coach Mentor. https://thecoachmentor.org/femke-mortimore/[i] https://no.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter