Jeg har opp i gjennom spurt kolleger om hva en god eller effektiv leder gjør, og jeg har fått en haug av ulike svar. Erfaring? Instinkt? Personlig egnethet? Intelligens? Etter årtier med forskning og bestselgende bøker på hva jeg som leder bør gjøre for å få de beste resultatene, er det fortsatt mye mystikk knyttet til ledelse. Historien viser at det er mange eksempler på at de tilsynelatende flinkeste kan feile og de antatt gjennomsnittlige briljere. Så hva skal jeg jobbe med for å bli en stadig bedre leder?
Det siste halvårets sabbat har vært en gyllen anledning til å lese, studere og filosofere over hvordan jeg kan bli bedre. I de spennende universitetsbokhandlerne i USA fant jeg mange interessante og inspirerende funn.
Et av funnene er at det har blitt identifisert en fellesnevner hos de mest vellykkede lederne, dvs. hos dem som leverer best resultater over tid. De har alle en høy grad av Emosjonell Intelligens (EQ). Uten denne kan jeg ha den beste lederutdannelsen, relevant erfaring, være analytisk, strategisk, visjonær og full av gode ideer – men jeg vil fortsatt i følge forskning ikke klare å utvise stort lederskap. De lederne som besitter en høy grad av EQ viser seg resultatmessig å utklasse lederkolleger som ikke scorer høyt på EQ*.
Så hva er EQ? Forskning har delt EQ inn i fem kompetanser: Empati, motivasjon, selvinnsikt, selvledelse og sosiale ferdigheter.
Dette finner jeg særlig interessant, fordi EQ-kompetansene også står sentralt i den coachende lederstilen – en form for ledelse jeg har stor sans for og har brukt aktivt der den passer. Denne ledelsesfilosofien deler jeg med daglig leder i Geelmuyden Kiese, Andreas Wabø, og er en av flere gode grunner til at jeg begynner i GK.
Den coachende lederen søker å bidra til bedre selvledelse, økt selvinnsikt og motivasjon ved å
- vise empati, analytiske og sosiale ferdigheter, ved å systematisk bistå kolleger i å identifisere sine styrker og svakheter – og knytte disse til konkret jobbutvikling og –mål.
- få den enkelte til å bli best på det de alt er sterke på, mer enn å fokusere på svakheter
- konkretisere og forankre hos den enkelte at det de bidrar med skaper verdier for arbeidsgiver. At de er en viktig del av et sterkt team med felles mål
- systematisk gi hyppige og konstruktive tilbakemeldinger på hvordan utviklingen går gjennom fortløpende dialog og oppfølging
Lederstilen egner seg særlig godt der investering i langsiktig vekst og verdiskaping er viktigst, hvor det bygges en kultur for at kortsiktig prøving og feiling er akseptert. Den egner seg særlig godt i en bedrift hvor de ansatte i utgangspunktet er motivert for å bli coachet. Hvor den enkelte er motivert til endring og anerkjenner at å kultivere sine styrker bidrar til at de blir bedre.
En tidkrevende lederstil? Ja og nei. Den krever en tidsmessig investering innledningsvis i den enkelte, for å analysere styrker/svakheter og sette konkrete mål. Min erfaring er likevel at når dette er på plass, blir den jevne dialogen som følger en naturlig del av hverdagen som gjør meg bedre i stand til å ta strategisk gode valg og utøve bedre lederskap. Jeg får pulsen på den enkelte, god oversikt og innsikt i hva som skjer i bedriften – og hva, hvor og når det er riktig å sette inn ressurser. Min erfaring er også at motivasjonen på jobb økes gjennom denne dialogen, hos både den som blir coachet og hos lederen. Med andre ord, en vinn-vinn.
Med bakgrunn i den coachende lederstilen og erkjennelsen av at EQ er viktig, begynte jeg en coachutdannelse hos CoachTeam – House of Leadership på nyåret for å få flere strenger å spille på. Den første delen av utdannelsen fokuserer særlig på to av EQ-kompetansene: Selvledelse og selvinnsikt. Min opplevelse er at coachutdannelsen gjør meg til en bedre leder, ikke minst fordi jeg får videreutviklet EQ´en. EQ har alltid vært noe jeg opplever som en av mine styrker. I god coachingstil velger jeg derfor å jobbe med å bli enda bedre på dette, i motsetning til å bruke tilsvarende ressurser på å bli helt grei på noe jeg i utgangspunktet er svak på. Jeg lever godt med å ikke være god på alt. Det er dessuten mye mer motiverende å bruke ressurser på noe jeg alt mestrer og vil bli best på.
Dette ser jeg frem til å jobbe med i GK også. Å bidra til at mine dyktige kolleger blir best på det de alt er gode på. Så setter vi sammen team som utfyller hverandre. For ingen kan være best på alt.
I mangel av fasitsvar på hva god ledelse egentlig er, så nyter jeg økt lærekurve og håper jeg er noen skritt nærmere målet. For utlært blir jeg aldri. Heldigvis. Det er det eneste jeg vet med sikkerhet.
*HBR, On Managing People, «Leaderships that gets results» by Daniel Goleman og HBR, On Leadership, «What makes a great leader?» by Daniel Goleman 
Skrevet av Henriette Grønn, fagansvarlig for politikk og samfunnskontakt i Geelmuyden Kiese (GK)
Tidligere publisert på hennes blogg: skjevtblikk.com
