Forfatter: Tomas Chamorro-Premuzic
Utgitt på Harvard Business Review Press, 2019
Bokrapport skrevet av: Siv Storm Thoresen
Kreativ Ledelse og Coaching Nivå C, UiA/CoachTeam
Litt om forfatteren:
Tomas Chamorro-Premuzic er født i Argentina og utdannet organisasjonspsykolog. Han er professor i businesspsykologi ved University College London og ved Columbia College og han er ansatt som Chief Talent Scientist i Manpower Group. Han har skrevet ti bøker og mer enn 150 forskingsartikler om psykologien bak rekruttering, å gjenkjenne talent, lederskap, innovasjon og IA (Artificial Intellegence). Chamorro-Premuzic har holdt en rekke TED-talks med utgangspunkt i bøkene han har gitt ut, og er en etterspurt foredragsholder (Kilde: Wikipedia og drtomas.com).
Hva handler «Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it)” om?
Boka har en relativt provoserende tittel, som tydelig er ment å vekke nysgjerrighet og interesse. Dette preger boka gjennomgående med kapitteltitler som «Why most leaders are inept» og «Why bad guys win». De provoserende påstandene til tross er dette ei bok som lener seg tungt på forskning. Gjennom boka er det ingen av påstandene Chamorro-Premuzic kommer med, som han ikke begrunner med flere solide kilder. Dette er definitivt det som gjør boka så interessant; Spennet mellom de populistiske påstandene som trekker deg inn og den seriøse forskningen som forbløffer, og gjør at du kommer ut på den andre siden med en god del å tenke på.
Boka består av ni kapitler og beveger seg fra Chamurro-Premuzic hovedproblemstilling (at det er veldig mange dårlige ledere og at de fleste av dem er menn) til det han ser som løsningen på problemet (å endre ansettelses og utvelgelsesprosessene som selskaper bruker, samt å måle hva som gjør en leder god).
Første kapittel tar for seg hva dårlig lederskap er og hvilke konsekvenser det har. Forfatteren forklarer oppbyggingen av boka, og sier hva han ønsker du skal oppnå gjennom å lese den. Forfatteren ønsker å gjøre leseren i stand til å identifisere de nøkkelkvalifikasjonene som kjennetegner dårlige ledere, men også nøkkelkvalifikasjonene for gode ledere. Chamorro-Premuzic mener at gjennom å klare å forstå forskjellen vil vi klare å slutte å basere oss på feil kriterier i utvelgelsen av ledere. Kriterier som skaper det han beskriver som en «epidemi av dårlig lederskap». For, sier Chamorro-Premuzic, det er bare mulig å stoppe et problem om vi gjenkjenner problemet.
Hovedgrunnen til at vi velger inkompetente mannlige lederne er nemlig at vi forveksler dårlige egenskaper med gode. Inkompetente menn blir valgt som ledere fordi vi forveksler inkompetanse med lederevner. Hvordan i alle dager kan det være mulig? tenker du kanskje. Er det ikke helt åpenbart hva det er som er bra og hva som ikke er det? Det tenkte i alle fall jeg, men så forklarer Chamurro-Premuzic nærmere hva han sikter til og det blir tydelig hva han mener.
Mennesker i alle kulturer forveksler nemlig «confidence» med «competence», altså selvsikkerhet med kompetanse, sier forfatteren.
Det er svært liten overlapping mellom hvor gode folk mener de er til noe og hvor gode de faktisk er. Likevel leser vi selvsikkerhet som et signal om faktisk kompetanse.
Kompetanse beskriver hvor gode vi er til noe, mens selvsikkerhet beskriver hvor gode vi mener vi er til noe. Hvordan kan vi si at det ikke er noen særlig sammenheng?
Jo, blant annet basert på en meta-analyse, gjort på 2010-tallet, av Alexander Freund og Nadine Kasten. De sammenlignet mer enn 20.000 menneskers egenvurderte intelligens med deres faktiske score på intelligenstester. Resultatet var at troen på egne evner og de faktiske evnene overlapper med mindre enn 10 prosent.
Chamurro-Premuzic viser til flere lignende forskningsresultater med en rekke ferdigheter som tema og likelydende resultat. Egenvurdering av bilkjøring, musikalsk talent og sosiale evner stemmer ikke overens med faktiske evner. Det største paradokset er likevel at forskningen samtidig viser at de som er virkelig dyktige i en ferdighet vurderer seg som dårligere enn de faktisk er. Så hva betyr dette? Forenklet betyr det at jo mer du vet, jo mer er du klar over alt det du ikke vet. Ekspertise øker rett og slett selvinnsikten. Sagt på en annen måte: Jo mindre du er klar over hva du ikke vet jo mer overdrevent selvsikker er du. Mennesker er rett og slett dårlig i stand til å bedømme egne evner. Dårlige generelt og menn spesielt, sier Chamorro-Premuzic.
Egenskapsforveksling nummer to som forfatteren trekker frem er å velge «charisma» i stedet for «humility», eller på norsk at vi velger en person med utstråling og sjarm fremfor en som er ydmyk.
Chamorro-Premuzic begynner dette kapittelet med å beskrive en dag i en kjent og suksessrik kvinnelig leders liv (min oversettelse fra boka):
«Hun står opp mellom seks og halv sju i sin relativt beskjedne leilighet. Etter å ha sett over nyhetene lager hun frokost til seg selv og ektemannen i åttetida, før hun møter på kontoret klokka ni. Der har hun et møte med teamet hvor de snakker om dagens agenda. Møtevirksomheten starter i halv ti-tiden og hun leder møtene stødig og oppmuntrer til rolig og faktabasert debatt. Siden deltar hun i en arbeidslunsj, før hun har flere møter med nasjonale og internasjonale interessenter. Mesteparten av ettermiddagen går med til å forberede morgendagens møter og avtaler, samt å lage et par presentasjoner. Hun er hjemme igjen i titida og er i seng før midnatt»
Dette er en beskrivelse av en dag i Angela Merkel sitt liv, Tysklands forbundskansler, og Chamurro-Premuzic peker på det svært lite bemerkelsesverdige livet hun som en av verdens største ledere lever. Merkel er et eksempel på en særdeles dyktig og effektiv leder, gjenvalgt som forbundskansler fire ganger på rad og ansvarlig for verdens fjerde største økonomi. De som er de aller beste lederne er stort sett ikke særlig karismatiske, sier forfatteren. Ingen av dem vil få laget en dramatisk Hollywood-film om livet sitt. Ledere som Steve Jobs og Donald Trump er de vi husker og legger merke til. Jobs, sier Chamurro-Premuzic, har hatt suksess på tross av personligheten sin og på grunn av talentet sitt, ettersom han er kjent for å være en usympatisk og vanskelig sjef. Eksemplet Trump taler nærmest for seg selv.
Det vi burde ønske oss er ydmyke ledere som får andre mennesker til å skinne, likevel lar vi oss blende av karisma og utstråling. I tillegg vil vi helst ikke innrømme at vi feilbedømmer disse menneskene som gode ledere, så vi fortsetter vi å støtte opp om valgene våre. Som Chamurro-Premuzic skriver: «Consequently, if we acknowledge that a leader, whom we see as charismatic is performing poorly, then we are admitting that we are a poor judge of character”. Redsel for å tape ansikt holder feil personer i posisjon.
Faktisk viser en undersøkelse gjort i 62 ulike land at den ene egenskapen som alle plukker ut som viktig for en leder er karisma. Samtidig forveksles gjerne de alvorlige personlighetsforstyrrelsene psykopati og narsissisme med karisma, sier Chamorro-Premuzic hviket bringer oss videre til den siste forvekslingen av egenskaper.
Vi velger nemlig «narcissism» i stedet for «integrity», altså narsissisme fremfor integritet. I dette kapitlet fokuserer Chamorro-Premuzic på to former for personlighetsforstyrrelser som er vanligere blant ledere enn i resten av befolkningen: Narsissisme og psykopati. Jeg velger å kalle dem egenskaper videre i rapporten. Disse to egenskapene viser ambivalensen til «the dark side of leadership», sier forfatteren. Narsissisme og psykopati eksisterer parallelt med tilsynelatende positive egenskaper, som i stor grad skjuler narsissisten og psykopaten til å begynne med. Chamorro-Premuzic viser til undersøkelser som sier at omtrent en prosent av den samlede befolkningen er psykopater, mens blant ledere er tallet anslått til mellom fire og 20 prosent. Narsissisme er også noe som om lag en prosent av befolkningen lider av, mens blant CEO’er er tallet anslått å være omtrent fem prosent. I tillegg er forekomsten av narsissisme omtrent 40 prosent høyere blant menn enn kvinner.
Så hvorfor når narsissistene opp til lederstolen? Jo, de virker blant annet mer kreative enn resten av befolkningen. I virkeligheten er de bare bedre til å selge inn ideene sine, sier Chamorro-Premuzic. De forfører deg ved å virke attraktive og selvsikre. De bruker mye tid på utseendet sitt og er opptatte av, og dermed trent i, hvordan de fremstår for andre. Dessuten er ikke den jevne narsissist interessert i en vanlig jobb. Nei narsissisten vil være leder for det er det mest attraktive, betydningsfulle, best betalte og har den viktigste tittelen. Derfor vil de også gå inn for å besette lederroller. Chamorro-Premuzic viser til #metoo-bevegelsen hvor flere klassisk narsissistiske, mannlige ledere ble eksponert for sine handlinger. Han trekker frem Harvey Weinstein, filmmogulen som står bak mange svært vellykkede filmer, men som altså også har opptrådt umoralsk og misbrukt sin makt.
Hvorfor er det så galt å ha en narsissistisk leder? Først og fremst så vil en narsissist sannsynligvis utøve såkalt risikoadferd. Sannsynligheten er mye større for at han gjør noe som skader firmaet og firmaets ansatte, som for eksempel svindel, mobbing, seksuell trakassering og underslag. Dessverre smitter denne formen for oppførsel, så teamet som narsissisten leder har også større risiko for å henfalle til lignende anti-sosial oppførsel.
Satt på spissen vil en god leder komme godt overens med teamet sitt og vil derfor bidra til å sørge for at teamet presterer bedre enn konkurrerende team, mens en narsissistisk leder vil sørge for å stå frem som bedre enn teamet sitt og derfor ende som en ensom ulv eller, i verst tilfelle, som en parasitt, sier Chamorro-Premuzic.
Psykopati er i motsetning til narsissisme sjeldent. Ifølge enkelte undersøkelser er det likevel tre ganger så mange psykopater i lederroller som i den øvrige befolkningen. Psykopaten kjennetegnes ved sin mangel på moralske hemninger, manglende empati og ikke minst tendens til risikoadferd. Ikke alle adrenalin-junkies er psykopater, sier Chamorro-Premuzic, men majoriteten av psykopater kan kategoriseres som «thrill-seekers».
Psykopatene har gjerne et sjeldens sosialt talent og kan være svært taleføre, velartikulerte og overtalende. De er også svært motstandsdyktige mot stress og klarer å holde seg rolige og håndtere motgang på en veldig god måte. Faktisk er mange karaktertrekk som vi beundrer, slik som mot og evne til å ta sjanser, sameksisterende med psykopatiske trekk, sier Chamorro-Premuzic. På toppen av det hele fremstår gjerne psykopater som sjarmerende og karismatiske (og det vet vi jo allerede at vi gjerne tar feil av). Derfor blir de valgt til å besette lederposisjoner. Likeledes som narsissisme er det mange flere menn enn kvinner som har psykopatiske trekk, om lag tre ganger så mange, antyder boka.
Så hva feiler psykopaten i lederrollen? Stort sett alt, sier Chamorro-Premuzic. Når psykopaten kommer i posisjon vil han stort sett forholde seg passiv. Han vil ikke mestre å evaluere sine ansatte, ikke forstå å belønne dem eller gi nyttig feedback for utvikling, eller klare å lede mot et felles mål. Psykopater er generelt dårlige arbeidere, fordi de ikke har respekt for deadliner eller prosesser og fordi de ikke bryr seg om å gjøre en innsats for andre enn seg selv.
Etter å ha forklart hvilke egenskaper vi forveksler, så fokuserer Chamorro-Premuzic på kjønn og lederskap. Han gjør det likevel på en litt annen måte enn den tradisjonelle diskusjonen. Han peker på at vi ofte snakker om hvorfor det er så få kvinner i toppjobber og diskuterer «glasstaket» som ikke slipper kvinner gjennom. Han sier det stemmer at flertallet av ledere i verden er menn, men problemet er ikke nødvendigvis kjønnet i seg selv. Det virkelige problemet er at det store flertallet av disse mannlige lederne er inkompetente og har svært negativ effekt på selskapet de jobber for og menneskene de leder. Spørsmålet vi bør stille oss er ikke hvorfor det er så få kvinnelige ledere, sier han. Vi bør spørre oss hvorfor det er så mange inkompetente mannlige ledere (som han jo faktisk gjør med denne boka).
Chamorro-Premuzic understreker også at han ikke mener vi skal legge lista lavere for å få flere kvinner inn i ledelsen, eller oppmuntre at kvinner skal lære seg mannlig oppførsel. Vi skal derimot begynne å se mer på det som er gode lederegenskaper fordi disse naturlig vil åpne opp for å velge flere kvinner inn i lederroller. Flere kvinner enn menn har egenskapene kompetanse, ydmykhet og integritet naturlig enn menn. Skal kompetente kvinner bli ledere må vi også begynne å gjøre det vanskeligere for inkompetente menn å innta disse posisjonene. En bieffekt av dette vil være at kompetente menn som i dag blir oversett, fordi de ikke inne har de tradisjonelt mannlige egenskapene, også kan komme i posisjon. Det er rett og slett en win-win strategi som vil gi bedre ledere og bedre lederskap over hele linja.
Hvordan skal vi klare det? Svaret er rett og slett å begynne og ignorere instinktene våre, sier Chamorro-Premuzic. Vi må begynne å måle kandidater til jobben vi skal besette på fakta. Vi må måle resultater og ytelse. Hva har denne personen fått til? Hva sier de som jobber under ham? Har han gode resultater? Har han godt arbeidsmiljø under seg? Hva er han kjent som? Vi må stoppe med å kjenne på hvordan kandidaten får oss til å føle.
Chamorro-Premuzic mener jobbintervjuet, inkludert hele dagens utvelgelsesprosess i arbeidslivet, er uegnet. Et jobbintervju er en tilfeldig, gjerne ustrukturert, samtale der arbeidsgiver baserer seg på følelsesmessige og irrasjonelle faktorer for å velge ut en kandidat, sier han. Vi snakker med en kandidat kanskje to ganger i en times tid og det inntrykket vi sitter igjen med etter det er det som avgjør. Hva vet vi egentlig etter et intervju annet enn hvordan en kandidat klarer å fremstå? Chamorro-Premuzic gir mot slutten av boka noen konkrete tips for måleverktøy og metoder som kan åpne for mer solide vurderinger. Han har dessuten en læresetning enhver rekrutterer (og kanskje flere) burde ha hengende på veggen:
«In God we trust – everyone else: Bring data!”
Hva likte jeg med boka?
Boka er en ganske unik blanding av heftige påstander og fakta som beviser sannheten i påstandene. De litt tabloide uttalelsene gjør i alle fall meg engasjert og bidrar til at jeg blir lett trukket inn i stoffet. Samtidig er det virkelig geniale hvordan Chamorro-Premuzic begrunner alt han hevder. Det er tjue sider med kildehenvisninger i en 200-siders bok. Det burde si alt om hvor faktabasert alt er. For meg var mye av dette øyeåpnende stoff og det var virkelig informasjon som vil få meg til å forholde meg til intervjusituasjonen, og også interaksjonen med andre, på en annen måte. Det at boka er lettlest og lettfattelig er også et stort pluss. Å evne å fremstille komplekst stoff på en enkel måte er virkelig talentfullt.
Hvordan kan jeg bruke boka i mitt arbeid og kan denne være nyttig innen coaching?
Nytteverdien av denne boka i jobben min er ganske åpenbar. Jeg jobber som HR-leder og mye av arbeidet handler om rekruttering, medarbeiderutvikling, lederstøtte og organisasjonsutvikling. Her er det lærdom å hente nettopp i møtet med andre mennesker og ikke kun i rekrutteringssituasjonen.
For å få det beste ut av organisasjonen og menneskene som jeg skal jobbe for og med er det en god ide å ha kjennskap til de mekanismene som styrer oss. Det er ikke minst smart å ha kjennskap til de fellene vi fort går i. Med et fokus på disse ganske enkle «fellene» kan jeg få en fordel i møte med kompliserte situasjoner mellom kollegaer og være i stand til å hjelpe organisasjonen min å gjenkjenne talent.
Coaching handler jo i stor grad om kommunikasjon og derfor vil også boka kunne bidra på den fronten. Blant annet peker forfatteren på at narsissister ikke er særlig coachbare fordi de ikke er villige til å ha et kritisk blikk på seg selv. De vil stort sett alltid si at problemer er «de andre» sin skyld om noe går galt. Dette kan det være godt å evne å gjenkjenne. Boka har også nyttig kunnskap når jeg skal møte mennesker. Gode lederevner, slik de kommer frem i denne boka, er dessuten også gode medmenneskelige evner, som jeg kan forsøke å etterligne i arbeidet og i coachingen.
Siv Storm Thoresen
HR leder, TAG arkitekter