Hvordan bearbeider du informasjon?
CoachTeam blir ofte brukt av media for å gi faglige råd og innspill om menneskelig samspill. Lene Fjellheim intervjues i denne artikkel i Ukeavisen Ledelse 1 juni 2018 om tankevaner og mentale filtre vi sorterer informasjon gjennom.
Selvutvikling:
Mentale filtre begrenser oss
Vi mangler åpenhet og ydmykhet overfor alternative løsninger, noe som bremser både for læring og utvikling. Dette må ledere ta alvorlig, og de kan starte med seg selv, hevder Lene Fjellheim i CoachTeam.
Inngrodde rutiner, og det som har fungert for oss i lang tid, er vanskelig å gi slipp på. Samtidig er det krevende å forbedre seg, uten å ta det første steget mot videreutvikling. Et av hindrene handler om at vi generaliserer, for å kunne bearbeide informasjonen vi tar til oss, hevder lederutvikler og coach, Lene Fjellheim.
– Ved å generalisere utelater vi informasjon som kan være viktig. Vi ser den ikke, og vi hører den ikke. Informasjon fortrenges, og vi tolker derfor informasjonen på feil grunnlag, sier hun.
Såkalte metaprogrammer er er ubevisste filtre, og selve nøkkelen til å forstå hvordan en person bearbeider informasjon. De handler om hvordan mennesker fungerer i en gitt kontekst eller situasjon, men ikke hvordan mennesker er. Programmene beskriver adferd, og ikke identitet. De beskriver hva mennesker gjør, men ikke hvem de er. For å forbedre seg må man innse at man må ha respekt for andres modell av verden. Det betyr at du skal akseptere og forstå at vi alle har et ulikt utgangspunkt for vurdering av enhver situasjon, og at det ikke finnes rett eller galt, forklarer Lene Fjellheim.
Harddisk
Hun beskriver våre ubevisste sider som en harddisk. Den bevisste siden av oss er som en PC skjerm – de programmene vi aktivt kjører Vi klarer bare å forholde oss til biter av informasjon, og går ofte tomme et sted mellom fem og ni elementer. Da må vi hente mer i harddisken.
– Årsaken er at vi er spisset til å ha fokus. Derfor siler vi ut informasjon, sier hun.
Ifølge Fjellheim sorterer vi ut informasjon etter et tillært mønster, og kan dermed skli inn i tankevaner. Hun presiserer at dette nødvendigvis ikke er galt, og at dette også handler om hvem man er sammen med. Vi tilpasser oss.
– Vi har imidlertid preferanser som kan føre til at vi stivner fast i et program. Det er både situasjonsbestemt og situasjonsavhengig. Det handler om hvordan vi bearbeider og sorterer informasjonen vår. Vi mottar potensielt millioner av sanseinntrykk, og det er ikke mulig å ta inn alt. Da er det viktig å kunne søke etter det som fungerer for oss. Det er viktig å understreke at vi ikke er født sånn, utdyper hun.
Når lykkes vi?
Med dette utgangspunktet er det også vanskelig for oss å vite når vi lykkes og når vi mislykkes. Ifølge Fjellheim er vi ofte avhengige av at andre forteller oss når vi har lykkes. Vi er underernært på tilbakemeldinger, og anerkjennelsen er viktig for motivasjonen vår.
– Det er lett å havne i en situasjon, der du stoler på at du har gjort en god jobb først når andre forteller deg det. Ledere får for eksempel sjelden denne feedbacken. Det fører til at de ofte glemmer å gi tilbakemeldinger til sine medarbeidere, sier hun.
Svaret på om du har gjort en god jobb eller ikke ligger som oftest i skjæringspunktet mellom din egen trygghet og andres tilbakemeldinger.
– Du må stole på deg selv, men det er også lurt å gjøre en ekstern sjekk av hvordan kvaliteten på arbeidet ditt har blitt mottatt. Begge deler er like viktige, men du finner ikke svaret uten å anerkjenne deg selv å dine egne evner, forklarer hun.
Så er spørsmålet om du er en individualist, ledertype eller lagspiller. Det kan innvirke, både på hvordan du opptrer sosialt og hvilken informasjon du tar inn. Ifølge Fjellheim liker noen seg best på lukket kontor, der de får konsentrert seg om arbeidsoppgavene i ro og fred. Lagspillere liker å løse oppgaver i fellesskap, mens ledertypene ofte ser hva situasjonen krever, og ikke nøler med å si ting rett ut.
– I tillegg fokuseres det på ulike ting. Enkelte er opptatte av struktur og rutiner, som regnskapsførere og personalkonsulenter. I andre enden av skalaen søkes det etter muligheter. Sistnevnte type har ikke noe imot rutiner, men de føler ikke at dette gjelder dem. Både det store bildet og detaljene er viktig når en oppgave skal utføres, og hva man fokuserer på er situasjonsbestemt. De fleste ønsker imidlertid å forstå det store bildet før de eventuelt tar seg av detaljene, forklarer hun.
Via denne pdf’en kan du lese hele artikkelen skrevet av journalist Bård Andersson: Ukeavisen Ledelse, Intervju med Lene Fjellheim 1 juni 2018
Lederverktøy:
Ledelsesfilteret: Selvledelse, teamorientering og personalledelse:
Dette filteret forteller hvordan prosessen og handlingen hos en person er i forhold til andre mennesker i en handlingsorientert situasjon. Filteret gir viktig informasjon om en person er egnet til selvledelse, kan jobbe i team og / eller kan lede andre:
- a) Vet du hva du behøver å gjøre for å oppnå suksess i en jobb?
- b) Vet du hva en annen behøver å gjøre?
- c) Synes du det er lett eller vanskelig å fortelle vedkommende det?
Deg selv og andre:
Mennesker som svarer ja på alle spørsmål er potensielle ledere
De vet hva de selv må gjøre, de vet hva andre må gjøre og de har både evne og vilje til å fortelle andre det
Bare seg selv:
De svarer gjerne ja på det første spørsmålet og nei på resterende
Dette er personer som vanligvis ikke vil fylle lederrollen på en tilfredsstillende måte
Imidlertid vil de passe i en uavhengig stilling i organisasjonen
Bare andre:
Denne personen svarer gjerne nei på det første og ja på de neste
Det indikerer en leder som både vet hva andre må gjøre, og som ikke er redd for å fortelle dem det
Kan ofte være veldig byråkratisk og liker å være «vakthund», slik at andre følger reglene
Selv, men ikke andre:
Denne personen vil si ja på de to første spørsmålene og nei til det siste
De har som oftest ikke noe ønske om å bli leder
De vet både hvordan de selv og andre skal oppnå suksess, men har ikke evne eller vilje til å fortelle andre hva som skal til
Kilder: CoachTeam
