Om å feire og tørre å involvere!

Innvendingene fra avdelingen var mange. De hadde et opplegg som fungerte, de var ikke selgere, det var ikke lett å ta imot klage den ene øyeblikket for så å selge det neste. Her var det lett å finne argumenter for at dette ikke skulle la seg gjøre. Derfor ble en ekstern coach koblet inn fra ledelsen for å bistå avdelingen. Det fremkom raskt at Per var en nøkkelperson i avdelingen. Alle viktige avgjørelser gikk via ham og Per var stolt av at han hadde full kontroll og oversikt. Når Per ikke var til stede gikk avdelingen litt i stå og medarbeiderne ble frustrerte over hans fravær. Kundene oppfattet ikke servicesenteret som serviceorienterte, men mer som et rent ordremottak.

Hvordan skape “hendene over hodet”-dager? Hvordan få den enkelte og avdelingen til å oppleve at de står øverst på seierspallen og mestrer i en situasjon som dette?

Eierskap

Eierskap er et nøkkelord for god ledelse og det krever en coachende lederstil som bl.a. betyr at lederen gir større ansvar og klare tilbakemeldinger til hver enkelt medarbeider. Slik opplever de eierskap til sin egen situasjon, sin jobb og sine resultater. For å oppnå dette må leder stole nok på seg selv til å tørre å delegere. En måte å jobbe med viljen til å slippe kontrollen, er ved å ta ideen fra et prinsipp ut til muskler og handling via gode spørsmål og refleksjoner som de nedenfor:

Noen må fikse dette!

“Noen må fikse dette”. “Ingen gjør det de skal her”. “Hadde det ikke vært for… ville alt vært så mye bedre”, var uttrykk coachen hørte fra medarbeiderne i avdelingen under de innledende samtalene. Videre ble det gitt kraftig uttrykk for hva de ikke ville gjøre. Det var blant annet å bli selgere.

Når du nå vet hva du ikke vil gjøre og hva som ikke fungerer – fortell meg da om hva som vil fungere og hvordan du vil møte nye direktiver fra ledelsen?
Hva skal tilrettelegges for at avdelingen kan bli mer salgsorientert?
Hva trenger du for å skifte ditt fokus?
Hvordan kan du bidra til at avdelingen utvikler seg?
Hva skjer hvis dere skifter fokus? Hva skjer hvis dere ikke skifter fokus? Hva skjer ikke hvis dere ikke skifter fokus?

Forvirret? Det er noe av ideen… Ved å stille spørsmål fra alle vinkler smuldrer gamle rammer og overbevisninger opp og gir plass for nye tanker, ideer og gode overbevisninger. Når fokus er endret og medarbeiderne villige til å tenke annerledes og nytt er det viktig å skape eierskap for prosessen i alle ledd og sette opp milepæler for suksess.

Vi skal skape Norges Industrieventyr!

Ona Fyr av Ingebrigt Steen Jensen er en bok mange av oss har lest hvor begrepet Big Hairy Goals blir introdusert. Et mikroelektronikkfirma som ble etablert i 1986 turte helt fra starten å sette “Store Hårete Mål”. Rundt år 2000 satte hele firmaet i fellesskap opp de store hårete målene for de neste 10 årene som en kombinasjon av drømmer og realitet. Alle gikk helt inn i modusen på å “tygge og smake” på målene og se dem klart for seg. Svulstige ordtak som “Vi skal skape Norges Industrieventyr” ble definert. Etter at målene var satt ble milepælene definert basert på konkrete kriterier som antall og kroner. Det ble regnet ut hvor mye man hadde til feiring per ansatt ved hver milepæl og det ble gitt forslag til hvordan bruke pengene, som så ble stemt over. Dette resulterte i en 10 års plan som ble hengt på et tydelig sted i lokalene som definerte milepælene, tidspunkt og resultatet (rebusløp i limousiner, gourmet middag m overnatting på studenterhytta, turer til svenskekysten, København/Tivoli, Skottland/whisky mm) Og selvsagt var alle i selskapet med både på hele prosessen og alle belønningene.

I tillegg til dette var selskapet også svært opptatt av den spontane hverdagsfeiringen. Skipsklokka var ofte i bruk og champagnen med en micro-slurk til hver fløt gjerne flere ganger i måneden. Når kontrakten var i havn, lanseringen av nytt produkt en realitet, eller et produkt ferdigstilt ble det ringt i klokken og forventet at samtlige medarbeidere slapp det de hadde i hendene umiddelbart for et par minutters feiring der og da.

I tillegg hadde selskapet selvsagt de tradisjonelle feiringene som julebord, hagefest og strategisamlinger. Det uvante her var at alle ansatte var til stede på strategisamlingen og ikke bare ledelsen Selskapet ble i slutten av 2005 med 120 ansatte kjøpt opp av et amerikansk selskap for 200 millioner dollar.

Informasjon om våre tjenester er ekstra service!

Servicekontoret gjorde en del smågrep som i etterkant ble definert som suksessfaktorer. De ommøblerte slik at de ikke konstant satt på samme plass til alle samtaler og dermed ankret inn tilstander spesielt etter en klagetelefon. Ved klager reiste medarbeider seg opp og stod ved et rundt bord mens hun håndterte kunden. Det gjorde at hun var i salgsmodus når hun igjen satte seg ned på sin egen plass.

Informasjon om produkter ble definert som en ekstraservice for kunden fremfor pushing av produkter.

Mål og milepæler ble definert i fellesskap og gjort synlige ved at fargerike baller ble plassert i måleglass og feiring definert. Avdelingen lagde sitt eget manifest med hvordan de skulle fremstå internt og eksternt og denne ble hengt synlig for ansatte og kunder. Rolleavklaringer ble diskutert og tydelig definert slik at Per nå fremstår som en strategisk leder som går inn operativt ved behov og stoler på sine medarbeidere.

Når du når dine mål, dine milepæler og får feire disse på arbeidsplassen er sannsynligheten stor for at du også kommer hjem med hendene over hodet. Du tar med deg gleden, stoltheten og humøret og smitter din familie. Gode ringvirkninger skapes. Lykke til!
Lene