Konsernsjefen tar seg en pause og møter hver enkelt i ledergruppen ved å få øyekontakt. Han sørger for at alle får tid til å la ordene synke før han fortsetter;
«Etter min mening har vi vært systemfascister og dette har resultert i gode resultater men har gått på bekostning av topplinjen. Vi er så opptatt av leveranse at ingen vil ta tak i det som ikke direkte syntes på bunnlinjen. Vi kaster saker frem og tilbake i toppledergruppen og anser at vi er uten ansvar når vi har gjort oppmerksom på vårt syn. Ingen tar apekattene og de får fritt spillerom til å lage ugagn hele veien ned i organisasjonen. Dette skaper et stort tomrom som våre medarbeidere fyller med frustrasjon, frykt og motvilje og det utvikles negative scenarier.»
Det er stille i rommet. Fra noen observerer jeg små nikk. Andre ser ned og noen har hevede øyebryn og ser ut som et spørsmåltegn.
«Vi er ledere for selskapet og nå er det på tide at vi også utøver aktivt lederskap».
Han tar tusjen og skriver på whitebord tavlen; Le – Del – Se.
«Dette er starten på en prosess og jeg ønsker at vi sammen skal Le og ha ærlige diskusjoner med stor takhøyde. Vi skal Dele av våre erfaringer, tørre å være ydmyke og hente frem all den kompetansen vi har. Og vi skal Se hverandre og lytte og anerkjenne. Gi hverandre tilbakemeldinger og ta imot feedback med beste intensjon.
Når vi har det tydelig for oss hvordan VI skal utøve lederskap og kan være gode rollemodeller selv, da skal vi ut og trene vårt mellomledernivå slik at vi sammen utøver ledelse som gjør at våre medarbeidere er stolte. På den måten vil vi balansere at vi beholder gode tall samtidig som vi beholder verdifulle medarbeidere.»
Hva hadde skjedd om din leder hadde holdt denne talen for deg og din ledergruppe?
Som prosessveileder og fasilitator står jeg ofte i denne type settinger.
Undersøkelser viser at mange ledere opplever at de har for liten tid til å utøve lederskap. Deres hverdag preges av det operative med fokus på prosedyrer, retningslinjer, rapportering, slukking av branner, håndtering av det som skjer der og da, e-mailer, møter, små avgjørelser og gi instruksjoner.
Lederne har dårlig samvittighet for ikke å ha tid til å fornye strategi, langtids planlegge, bygge relasjoner, tenke visjonært, gi tilbakemeldinger, finne best practice, bygge talenter, i det hele tatt være tilstede der det trengs.
Dette resulterer i at det i praksis er mer utøvelse av management, også på toppledernivå. Hvordan påvirker dette organisasjonen?
En undersøkelse av 23 000 ansatte gjennomført av Steven Covey viser at:
- Bare 37 % sa at de hadde en klar forståelse av hva organisasjonen hadde som mål å oppnå og hvorfor
- Bare 20 % var entusiastiske med tanke på deres teams og deres organisasjons mål, at de så en klar linje mellom sitt eget arbeid og organisasjonens mål, og at de fullt ut hadde tillit til sin organisasjon.
- Bare 15 % mente at organisasjonen gjorde dem i stand til å gjennomføre nøkkelmål i organisasjonen.
Hva betyr dette? Slik ville det sett ut hvis de var et fotballag:
- Bare 4 av 11 spillere på banen ville vite hvilket mål som var deres
- Bare 2 av de 11 ville bry seg om dette.
- Bare 2 av 11 ville vite hva som var deres posisjon og nøyaktig hva de skulle gjøre i den.
- Alle unntatt 2 spillere ville stadig konkurrere mot sitt eget lag fremfor det andre laget
Dersom toppledelsen opererer på mangement nivå er det på tide å ta grep og utarbeide en lederskapsstrategi som følger forretningsstrategiene i selskapet.
Lederskap:
Hva slags lederskap trenger selskapet? Hva er nøkkelkarakteristikkene for lederne dere ønsker, og hvordan vil dere at de skal lede?
Hva slags adferd ser dere i et future perfect bilde, når dere virkelig har fått implementert forretningsstrategien? Hvilke verdier og overbevisninger støtter denne adferden?
Hvilke gap er det mellom perfect future og rikets tilstand i dag?
Når lederne er samstemte om verdier og holdninger og det defineres en felles standard for hvordan lederteamet jobber sammen, kan det med suksess settes opp spesifikke lederkarakteristika som ønskes og en plan for å finne og utvikle talenter.
Deretter starter en individuell bevisstgjøringsprosess om egen lederskapsplattform og en utviklingsplan. Hvordan er jeg som leder? En endring i lederskapsstrategi begynner med deg. Toppledere må tro og vise at de kan lære og lede på nye måter, hvis det er det organisasjonen trenger.
Kultur endring og evaluering:
Hvem er våre ledere? Er vi gode på å walk our talk? Organisasjonsendringer krever også endringer i kulturen. Gode prestasjoner er ikke nok. Hva lederne gjør og hvordan de samspiller med og relaterer seg til andre er viktig.
Vi trenger å kunne måle hvor vi er som ledere opp mot vår lederskapsstrategi.
Hvordan gjøres dette best mulig?
Har vi evnen til å koble hode, hjerte og hender? Evnen til å gjøre i praksis det vi vet og tror på?
Hvis vi finner ut at vi ikke har de lederne vi trenger, er vi da klare til å gjøre noe med det? Å finne de rette menneskene som er villige til å lede annerledes, eller å støtte nåværende ledere i å lede annerledes? Hvis vi velger å fortsette med eksisterende ledere, er de villige til å endre seg og måten de leder på, hvis det de gjør i dag ikke fungerer?
Konsernsjefen har fått aksept fra sin ledergruppe til videre fokus med å le, dele og se samt starte prosessen med utvikle en lederskapsstrategi.
Hva vil du gjøre i din ledergruppe?
Artikkelen har tidligere vært publisert i LederNyttt
