Det startet i påsken
Over appelsiner, sjokolade og deilig skitur fikk jeg høre om sjefen til salgssjefen. I en privat liten bedrift følte salgssjefen seg helt låst på hender og føtter.
Uansett hvordan han ordla sine nytenkende forslag til administrerende fikk han automatiske NEI svar. ”Nei, dette vil sikkert ikke fungere”.” Vi har alltid gjort det slik og fortsetter med det.” ”Ja det høres ok ut, men…”
Ektefellen til salgssjefen jobber på en høyskole. Hun er et typisk JA menneske som sikkert kunne ha godt av å slenge noen hel- eller halvautomatiske nei på bordet innimellom.
Som JA menneske fikk hun stadig flere arbeidsoppgaver og utfordringer og så kom den dagen hun måtte si: “Nei, dette går ikke lenger – jeg trenger hjelp!”
Reaksjonen hun fikk var oppgitthet og irritasjon, lederen var ikke vant til at hun satte grenser for sin kapasitet.
Automatsike nei
Jeg jobbet tidligere i SAS. Der laget markedsavdelingen på 80-tallet et kuponghefte for ”Automatiske Nei” som de sendte ut, nettopp for å bidra til mer refleksjoner før hurtige NEI svar.
Heftet hadde ulike kuponger med all verdens bortforklaringer og unnskyldninger for ikke å gjøre nye ting og ikke å ta imot innspill fra andre.
Kupongene gjorde stor suksess og satte i gang mange fine diskusjoner rundt i bedriftene.
Finn 5 feil og Superledelse
Kanskje morer du deg over tegneserien Dilbert og tv-serien Kontoret? Harselering over prototyper på dårlig lederskap gjør at vi gjenkjenner egenskaper både hos oss selv og hos menneskene rundt oss.
Det er ofte enklere å lete etter andres feil og mangler fremfor å ta ansvar selv.
Jeg hører stadig kommentarer som ”..hadde det ikke vært for…”.
Det kan til tider virke som vi er mer på jakt etter å finne feil hos våre kollegaer fremfor å se etter deres ressurser, gode egenskaper og ikke minst gode intensjoner.
En prosjektleder i et stort oljeselskap jeg hadde møte med forrige uke var oppgitt over at lederskap ikke var på agendaen i selskapet. Han uttrykte at det var viktig at alle ledd i organisasjonen forsto grunnleggende lederskap, da han mente det var like viktig å lære seg å bli ledet som å lede.
Han uttrykte videre: ”Jeg tror at kunnskapsheving innen dette området og forståelse av menneskelig atferd – hvorfor vi er den vi er, hvordan vår underbevissthet og våre sanser påvirker oss, vil hjelpe oss til å lede eller bli ledet i fremtiden.”
Superledelse
Superledelse handler nettopp om å ta ansvar, føle eierskap og vise respekt. Når du har egenskapen til å lede deg selv kan du også bidra i dine medarbeideres prosesser slik at de leder seg selv. Da oppnås superledelse.
For kan du lede andre godt om du ikke kan lede deg selv?
Hos CoachTeam bruker vi et begrep vi kaller ”mind to muscle”. Det er èn ting å intellektuelt forstå, det er noe helt annet å få det ut i musklene (atferd) som en naturlig del av deg.
Kroppen og musklene dine vet hva du skal gjøre når du sykler, kjører bil, skriver etter touch metoden, (vel å merke dersom du behersker disse tingene) uten at du selv trenger å være bevisst på dette.
Selvledelse krever bevisst arbeid før det blir ubevisst og går i musklene. Det kreves refleksjoner som:
Hva er grunnen til at jeg reagerer som jeg gjør nå?
Hvis jeg skulle sett det fra den andres synspunkt – hvordan ville det da være? Hvilken lærdom kan jeg trekke fra dette?
Hva er de viktigste egenskapene til en god coachende leder?
Kan du være en god leder uten å respektere andres modell av verden? Det er etter min mening den viktigste forutsetningen for godt lederskap. Det handler om å kunne sette seg inn i hvordan din medarbeider tenker, for så å møte vedkommende der han er.
Inngir du tillit?
Er du lederen som alltid vet best og gir konkrete føringer hva du tenker er beste løsning?
En viktig måte å vise respekt overfor dine medarbeidere på, er å forvente at de faktisk har forslag til løsninger selv.
Hvor enkelt er det ikke å kaste ut et svar, som i din modell av verden virker helt logisk, men som vedkommende ikke føler eierskap til. Jeg har ikke tall på de ganger jeg har hørt medarbeidere legge skylden på lederen fordi resultatet, som ikke ble som forventet, kom fra lederen.
Å coache medarbeideren din til å ta eierskap for egne forslag kan lett oppfattes som tidkrevende. Tenker du kortsiktig vil du helt sikkert ha rett i dette – på lang sikt derimot vil du ha skapt en kultur for at medarbeiderne selv tar ansvar for og eierskap til egne gode løsninger.
Gode spørsmål å ha med seg i denne prosessen er: – Hva er ditt forslag til løsning? – Hvis du hadde frie tøyler – hva ville du da ha gjort? – Hvis du hadde vært i mine sko – hva ville du da foreslå? – Hva tilsier dine tidligere erfaringer er den beste løsningen? – Hvordan vil du sørge for å finne en god løsning? – Hva er grunnen til at du mener denne løsningen fungerer best?
Det forventes ikke superkrefter for å utøve superledelse.
Så lenge du er lydhør for dine medarbeidere, behandler dem med respekt og genuint tror på at de har ressursene som trengs, kommer du langt.
Når du stiller åpne spørsmål uten føringer vil du oppdage at du får svært mange reflekterte svar og skaper eierskap og ansvar hos den enkelte. Mitt viktigste spørsmål til deg er:
Hvordan skal du ta ansvar for å lede deg selv?
