Ledelse er et fag, det er ikke nødvendigvis noe som kommer naturlig
Dette sier Steinar Lium.
Han gikk over fra å være regionsjef i Bygger’n til å bli Senior HR business Partner med ansvar for blant annet lederutvikling i E.A. Smith. I sin nye rolle bestemte Steinar seg for at han ønsket en kompetanseheving blant ledere i selskapet.
–E.A. Smith har mange gode fagfolk som gjennom årene har fått en lederrolle, men som ikke nødvendigvis har papirer fra BI.
Som tidligere regionsjef visste han hvor skoen trykket da han begynte å lete etter mulige kurs- lederutviklingstilbud.
–Målet var å få lederne i selskapet til å forstå bedre hva lederrollen egentlig innebærer, få dem til å jobbe mer selvstendig. Jeg kjenner utfordringene i avdelingene fordi jeg selv som regionssjef kjente dem på kroppen. Det har vært en stor fordel for meg, uten tvil. Jeg har hatt forståelse for prosesser og hvordan ting faktisk foregår, og hvilke utfordringer de har.
Etter flere samtaler med Lene Fjellheim, de brukte noen måneder på avgjørelsen, bestemte de seg for Lederskolen til CoachTeam
–Jeg følte vi snakket samme språk og samtidig syntes jeg at blandingen mellom det digitale og de fysiske samlingene virket som en god metode. Nå ble riktignok flere av de fysiske samlingene gjort digitale på grunn av pandemien, men det fungerte godt det også. Vi følte oss godt og profesjonelt ivaretatt fra første stund, og vi opplevde at temaer det ble snakket om var gjenkjennbare utfra den enkeltes hverdag som ledere.
Gode rollemodeller
Skulle vi få lederne med på dette, måtte vi selv gå foran som gode rollemodeller. Vi ville forankre denne endringen i hele konsernledelsen først.
Ledergruppen på bygg, de to HR-sjefene og regionsjefene startet opp. Deretter startet de daglige lederne i gang med lederprogrammet like etterpå.
–På den måten kunne de daglige lederne bruke oss som veivisere dersom det var noe de stusset på eller trengte å snakke om. Vi lå stort sett en modul foran hele veien.
Steinar følte det var mye å ta tak i, og at det var et behov for noen konkrete og praktisk anvendelige verktøy til lederrollen.
–Jeg har vært tett på operativ ledelse selv og jeg også være med på å tilpasse programmet til ledernes faktiske hverdag. Hadde jeg ikke hatt den operative kjennskapen, ville jeg kanskje som HR-sjef tenkt litt for teoretisk og ikke forstått hvor skoen egentlig trykket.
Vi ønsket ikke for mye teoretisk og høytflyvende stoff på vårt lederutviklingsprogram.
–De fleste ledere er suverene fagfolk og kan den praktiske biten av jobben svært godt. Lederskolen og lederutviklingsprogrammet til CoachTeam er praktisk og anvendbart. Det ble ennå mer konkretisert ved at den enkelte leder bidro med refleksjoner rundt lederoppgaver de syntes var utfordrende. Å dele dilemma og utfordringer med resten av gruppen, gjorde at verktøyene vi fikk ble faktiske verktøy og ikke bare teorier.
Det har vært god kommunikasjon mellom ledertrenerne som har kjørt samlingene for daglige ledere og HR- avdelingen.
–Ikke detaljert kommunikasjon om enkeltpersoner, for det er konfidensielt mellom deltagere på kurset. Den tilliten er viktig. Men hvis det har vært saker de har ment det er viktig at vi vet om rent strukturmessig og overordnet, er dette videreformidlet til oss. På den måten har vi kunnet gjøre endringer eller forbedringer basert på denne informasjonen. Vi har hatt slike møter når daglige lederne har fullført en modul. Slik har vi hele tiden tatt pulsen på hva som er viktig å gjøre noe med eller hvor eventuelt skoen trykker blant dem som ledergruppe. Det har vært både nyttig og viktig.
En av tilbakemeldingene har allerede ført til korrigering internt.
–Nå skal vi snart over på en ny digital plattform. Dette innebærer en stor endring hos mange av våre medarbeidere. Prosessen er stadig blitt utsatt og frustrasjonen har, forståelig nok, til tider vært stor. En av de viktige tilbakemeldingene vi fikk, var at vi ikke alltid var så gode på kommunikasjon rundt slike endringer og på status om hva som skjer videre. Nå har vi fått muligheten til å korrigere oss internt, nettopp på grunn av denne viktige informasjonen vi har fått.
Ble overrasket over åpenheten
Hverdagen er travel, og Lederskolen var noe helt nytt og tidvis utfordrende.
–Innholdsmessig hadde jeg vært igjennom hele programmet i forkant, så jeg visste praktisk hva vi gikk til. Men jeg ble overrasket og imponert over den åpenheten som ble skapt i gruppen, hvor sårbare vi turte å være overfor hverandre. At våre direktører turte å være åpne rundt utfordringer i jobbhverdagen og delte det med oss. Ved å snakke høyt kunne den enkelte lettere også se eget forbedringspotensialet, fordi de fikk et ærlig blikk utenfra. Slik ble gruppedynamikken svært god med tanke på gjennomføringen av de forskjellige modulene. Innholdet i modulene var «spot on» hele veien.
Noe helt annet var å bli utfordret på egen lederrolle.
–De fleste måtte tørre å bevege seg godt utenfor komfortsonen. De måtte by på seg selv på en helt annen måte, kanskje også vise seg litt sårbare i forhold til rollen sin. Derfor var det ekstra viktig at regionsjefene var i forkant og kunne være gode støttespillere for de daglige lederne underveis.
Steinar sier han er en kritisk person.
–Det koster dessuten en del penger å sende såpass mange på kurs, så jeg var spent på om det ville fungere slik jeg håpet. Allerede etter det første møtet, uttrykte samtlige at de syntes dette virket veldig bra. Det er klart mange har blitt utfordret, det er jo en del av det å vokse i rollen, men alt i alt har de fleste syntes dette har vært svært nyttig og lærerikt.
Ser allerede noen tendenser
E.A. Smith hadde en medarbeiderundersøkelse i forkant av kurset på Lederskolen. Der kom det blant annet frem at det ikke var gjennomført medarbeidersamtaler i flere avdelinger. Og at dialogen med egen leder kunne ha vært bedre.
–Målingen året etter, da vi hadde kommet i gang med Lederskolen, viste en klar forbedring her. Vi vet ikke helt kvaliteten på undersøkelsen, men det gir i alle fall en pekepinn på at det har skjedd en positiv endring.
Det har også skjedd en endring i HR-avdelingen.
–Tidligere fikk vi langt flere personalsaker på bordet som den enkelte leder egentlig burde ha håndtert selv. Det ser ut til at flere har kommet til samme konklusjon, at de klarer å ordne opp, ta den lederoppgaven de er satt til. Jeg tenker det betyr at de føler seg tryggere, at de har fått det verktøyet de trengte. Nå får vi kanskje en telefon underveis, bare for å få bekreftet at prosessen som er satt i gang, er godt håndtert. Det viser tydelig at det har skjedd en bevisstgjøring i hva det vil si å være leder. At det også innebærer å så frø og gi den enkelte medarbeider muligheter til å utvikle seg videre.
Hvis jeg skal være litt ekstra pirkete, så var det nok slik at ikke alle var like godt forberedt til hver gang, smiler Steinar.
–Men det handler ikke om opplegget til Lederskolen, det handler om oss selv. Og slik vil det kanskje alltid være, at noen legger mer arbeid i noe enn andre? Som HR-sjef er en del av min arbeidsoppgave å finne rette folk til riktig plass. Gjennom lederprogrammet Lederskolen, gjorde ikke vi noen konkrete endringer eller omplasseringer.
Veien videre og viktig lærdom
Veien videre diskuteres med CoachTeam nå.
–For å holde vedlike det vi har lært, er det viktig å fortsette å bruke aktivt både verktøyene vi har fått, samt snakke med det felles språket vi lærte. Det er utfordrende i en travel hverdag, men ikke umulig, så lenge vi er bevisst dette. Målet må jo være at det til slutt ligger i ryggmargen til den enkelte, at det blir en naturlig tankegang i pressede situasjoner. Det tar tid og ressurser, men er samtidig god økonomi.
Steinar sier han selv har lært noe viktig.
–Det er ikke alltid at de ordene jeg bruker, har resonans hos mottaker. Der har jeg lært mye i denne prosessen. Jeg er blitt bedre til å la folk få prate og faktisk lytte til det de sier. Jeg bruker mine egne referanser mindre og prøver å sette meg inn den andres situasjon og følelser. Selv i en travel hverdag, er det viktig å ta seg tid til nettopp det å lytte mer.
(Artikkel 1 i en artikkelserie på 4)
